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比生產7大浪費更嚴重的管理中的7大浪費

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著名的精益生產七大浪費(TIMWOOD)想必大家都知道。實際上,管理工作不到位,也會給企業造成很大的浪費!在管理工作中的“等待”浪費等待
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著名的精益生產七大浪費(TIMWOOD)想必大家都知道。實際上,管理工作不到位,也會給企業造成很大的浪費!

在管理工作中的“等待”浪費

等待上級的安排:一切工作由上級安排,聽從上級的指示,上級安排了才會工作,上級檢查了才會行動,雖然這樣固然減輕了承擔風險的責任,但浪費了太多時間在等待中,處于被動狀態。

等待下級的匯報:工作分配下去了就是下級的事情,做不好也是下級的責任,如果不主動去督促檢查,深入了解情況,掌握一手資源,一味被動的聽從下級的匯報,也是一種浪費。

這些等待在工作中是必要從在的,主要是管理人員缺乏責任心與向上主動的溝通精神,造成不必要的一些等待,zui后導致時間成本上的浪費。

管理工作中的“無序”浪費

古話說的好:沒有規矩,不成方圓,沒有明確的規章、程序、流程,工作中是很容易產生混亂的,造成無序的浪費。

崗位職責不清、工作能力的高低、不遵守規章等一系列的無序操作,造成的浪費。管理者應該明確員工的崗位職責,按照員工能力的強弱安排對應的工作,督促員工在有序的工作環境下進行工作。

協調不力企業“喪失凝聚力”浪費

整體目標能夠順利實現。有了良好的協調,就會出現1+1>2的協同效應。因此法約爾把協調視為管理的一項基本職能。而如果在管理工作中協調不給力,就會造成工作停滯等方面的浪費。

工作進程的協調不給力:如果由兩個部門共同來完成的一個項目,中途出現一些問題,造成部門直接的矛盾,或者推卸責任的現象,將都會導致雙方難以繼續溝通,需第三方去協調化解溝通,

工作進展自然也就受到影響。

生產經營要素“閑置”浪費

這里的所謂閑置就是工作中的庫存浪費,結構間的重疊、職能間的重疊形成了人浮于事,使生產經營要素不能有效的利用,造成閑置的浪費。

固定資產的閑置浪費:對于市場的趨勢生產潛力的低估、樂觀地擴張廠房等現場,造成一些設備場地無法利用,形成一定的浪費.

“應付”浪費

顧名思義,應付就是工作雖然干了,但是不主動、不認真,敷衍了事,不追求不好的結果,從而缺乏實際效果,是責任心不強的一種表現形式,這種浪費在工作中是經常見到的。

應付基礎工作:在體系管理中,許多應該日常進行的工作沒有認真去做,不重視日常規范管理,缺乏踏實的基礎工作,稽核前突擊表面工作,以應付檢查,實際效果可想而知。為什么國內的ISO9000質量體系資格證書的含金量越來越低?因為許多企業都可以把來人擺平,即使出現問題也會與管理者代表內部交流,末次會議上只會開出幾個一般不符合項,整改后自然獲得通過。應付一下也能過,那么認真干什么。

應付檢查:公司布置的工作,沒有按計劃要求去完成,只做一些表面文章,去應付公司的檢查。人們常說:干沒干是態度問題,干得好不好是水平問題,其中的含義是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也應付,或者礙于情面不予指出,就會形成空對空。

應付導致前松后緊:在涉及系統性和流程性工作時,如果前面不認真,則將對后續工作產生較大的影響,例如交貨期確認不準確、不及時,就會導致生產制造系統出現額外加班等多種浪費。

應付造成虎頭蛇尾:在工作中沒有計劃與自查,做事只做前面,隨著時間的推移,后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動,讓做什么事,只是應付了事,而不是自己嚴格要求要做得更好。這些都對工作產生很大的危害。

管理無 “理”可依 浪費

管理成本是企業成本構成的一項重要組成部分,即各職能部門在生產、供應、設計、品質、財務、營銷等過程中產生的費用成本。管理必須依“理”行事,來控制成本,減少浪費,否則就會受到懲罰?!袄怼痹谄髽I管理中具體指“目標、指標、預算、計劃”,但是,如果“理”本身存在問題,則危害更大。 

目標指標不合理:管理是要有“理”可依,但前提是“理”是正確的。如果“理”本身出現了問題,或者我們理解錯了,那么結果就可想而知了。就像解一道數學題,如果已知條件不完全甚至是錯誤的,即使運算過程再精彩,也推導不出正確的結果。

計劃編制無依據:公司下達了目標指標,卻不知道怎樣分解,靠“拍腦子”和想當然去制定預算和計劃,缺乏可執行性。對于非量化的工作,不進行細化,不具備可操作性。短期計劃沒有圍繞中長期計劃進行編制,兩者之間出現脫節和背離,沒考慮連續性。計劃編制拖拖拉拉,事態緊急才下發,忽視了及時性。對于這種計劃,如果不進行修改和調整,甚至推倒重來,將帶來很大的危害。  

計劃執行不嚴肅:上級沒通知我,我不知道計劃的內容,所以無法執行;實際情況變化過快,使計劃無法執行;由于前道環節工作沒有及時完成,致使計劃無法完成;公司制訂的目標、指標由于執行有困難而不予落實,按照自己想象的內容去執行;接到計劃后根本不看,計劃的內容是什么都不知道,或者簡單看一下就扔在 一邊,根本談不到執行。 

計劃檢查不認真:反正計劃考核由公司統一進行,日常我就不用再進行檢查了。計劃出現了偏差,要么是計劃報高了,要么是計劃漏編了,肯定是有原因的,何必追究呢。完成得差不多就行了,逐項落實多費事啊。 

計劃考核不到位:由于無法了解和掌握計劃的進度和完成情況及存在問題,而難以實施考核。即使發現了問題,也不檢討反省,客觀地分析存在差異的原因,而是一味強調理由,推卸責任,逃避考核。發現問題后,措施不到位,致使下期的計劃中又沒有體現或糾正,導致問題長期存在。都在一個公司工作,低頭不見抬頭見,何必得罪那個人,輕描淡寫來幾句,可保下回我沒事兒。 

投入產出不匹配:目標指標雖然完成了,但是成本是否過高?投資回報率是多少?已經知道要得不償失,但因為已經向總公司提交了計劃,而硬著頭皮干到底,不愿意承認失敗,使企業繼續遭受損失和形成新的浪費。 

這些問題在日常管理中是經常存在的,但是又是難以度量的,它不象出現廢品那樣直觀,因此而形成的管理成本的隱性浪費經常被忽視,甚至被視之為理所當然,難以形成消除浪費的動力。

管理工作中的“七種浪費”,要比豐田生產方式所指出的生產現場中的“七種浪費”嚴重得多,但是解決起來也困難得多。因為生產現場中的浪費大多數可以量化,然而管理工作大多為軟性指標,具有較大的彈性,要想進行量化和細化相對困難;而且大家司空見慣,即使上級要求,也是緊一陣后松一陣,容易形成反復,而如果不能對管理工作中的浪費形成共識,活動是很難持續有效地長期開展的。因此,我們必須對消除浪費活動的艱巨性和長期性要有清醒的認識。從消除點滴的管理浪費做起,向著徹底消除浪費的目標一步一步地走下去。


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